Kdo je dobrý lídr a jak vypadá leadership v Air Bank?

V Air Bank si vlastně přejeme, aby lídrem mohl být každý. Nejen ten, kdo má napsané ve smlouvě, že vede lidi. Dobrého lídra z vás určitě neudělá honosný název pozice ani vlastní kancl.

Leadership je pro nás spojený s tím, že člověk má určitou odpovědnost za své okolí, svůj tým a své úkoly. Lídr je ten, kdo se zajímá o lidi kolem sebe, chce zlepšovat fungování týmu, nebojí se komunikovat a snaží se jít za hranici plnění cílů. A tohle může dělat kdokoliv, kdo tu sedí. Je to kompetence, kterou se snažíme budovat u každého z nás, nejen u manažerů. 

Navíc lídrovství vnímáme i tak, že lidi berou organizaci za svou a pokaždé nečekají, až formální lídr rozhodne. Firma pak funguje lépe a rychleji se posouvá. 

Mám to štěstí, že s lídry můžu pracovat každý den. Řekla bych, že opravdu výjimečný lídr je tak jeden z padesáti. Takový, pro kterého bych bez rozmyslu pracovala klidně do noci, protože mě zkrátka motivuje a inspiruje. 

Občas, když vedu manažerské akademie, mám takovou obsesi, že tyhle lidi hledám. Říkám si, kdo je „ten“, který by mě takhle nadchl. A dobrá zpráva je, že takové lidi potkávám i tady v Air Bank.

Kdybych to měla vzít čistě pocitově, sama za sebe, byla by to kombinace několika věcí. Určitě je tam lidská rovina, schopnost napojit se na ostatní. Pak je tam osobní vize, nějaký unikátní nápad nebo přístup v dané oblasti. A nakonec vnitřní síla nebo řekněme drive, kterým si umí ostatní získat a nabít je energií. 

Tahle kombinace ve mně vzbudí pocit, že práce s tímhle člověkem pro mě bude nejen zajímavá, ale i přínosná.

No jasně. A je potřeba to kultivovat. Určitě kus toho můžeš mít přirozeně v sobě a pak ti to půjde líp. Přirovnala bych to třeba k prezentačním dovednostem. Jsou lidi, kteří vylezou na pódium a hned se cítí jako ryba ve vodě. A pak jsou lidi, pro který je to napoprvé fakt hrozný. Pak projdou hromadou workshopů, a protože je tam ta touha, fakt to chtějí a trénují, za pár let budou tam, co ti první na začátku. A tak to funguje i u leadershipu. Důležité je věnovat tomu úsilí a čas. 

Samozřejmě. Introverze je osobnostní charakteristika, ne překážka. Navenek ji ani nemusí ukázat. Introverti vedou úspěšné firmy, jen je některé věci stojí víc energie. Leadership není o tom, kolik toho řekneš nebo jak moc jsi vidět. Je o tom, jak pracuješ se svým týmem.

Protože to jsou dvě různé věci. Manažer je řemeslo, ke kterému patří plánování, vedení lidí, organizování, … Je to základ, bez kterého tým nefunguje. Leadership je nadstavba. 

Začínáme manažerským řemeslem. Učíme lidi, jak vytvářet takové prostředí, ve kterém může tým bez problému fungovat. Když se v tom cítí pevní v kramflecích, nabídneme jim roční akademii, které říkáme Manažerské mistrovství. 

A tam už nejde o „návody“ typu „jak se eviduje docházka“. Jde o přemýšlení, reflexi a diskuzi. O to, aby člověk objevil vlastní silné a slabé stránky, aby rozuměl svému týmu a aby se naučil pracovat sám se sebou. Vedeme lidi k tomu, podívat se na svůj tým z jiného pohledu. Zaměříme se na jednotlivé kompetence a posilujeme je. Dobře nám funguje princip, že seniornější kolegové podporují v rozvoji ty juniornější.

Ano, ale ne formálně. Neděláme to stylem „jednou ročně vyplňte dotazník“.
Díváme se, jak se mění jejich tým, jak s ním pracují a rostou.
A ptáme se jejich lidí na zpětnou vazbu: jak se jejich manažer změnil, jak se stará, co funguje. Podle mě je v tomhle strašně důležitá práce se zpětnou vazbou. Ideálně chceme, aby si o zpětnou vazbu říkali naši lidi sami s vědomím, že je samotné posune. 

A ještě lepší varianta, ke které směřujeme, je, aby zpětná vazba ani nebyla potřeba. Podporujeme otevřenou komunikaci a bezpečné prostředí, ve kterém není problém říct si názor z očí do očí. 

V rozvoji existuje takové „zlaté pravidlo“: 70–20–10.

70 % je učení v průběhu samotné práce. Prostě začni dělat to, co chceš zlepšit. Víc prezentuj. Víc komunikuj. Uč se za pochodu. 20 % je reflexe. Protože bez ní to, co začnu dělat, můžu klidně celé roky dělat úplně špatně. K dobré reflexi mi může pomoct kouč, mentor, šéf nebo třeba kolega. A až posledních 10 % jsou školení a knihy.

To lidi často překvapí. Čekají, že je pošleme na pět kurzů. A přitom to hlavní se děje v terénu a často během určitého vykročení z komfortní zóny. Když jsme se učili psát, to první velké L bylo docela hnusné a mimo řádek. Ale to neznamená, že jsme toho nechali.

Myslím, že rozdíl je v tom, že naše hodnoty nejsou jen „na plakátu“. U nás opravdu záleží na přístupu. Můžete mít skvělé výsledky, ale když se chováte špatně k lidem, je to problém a reálně to řešíme.

Za další specifika považuji to, že se snažíme nelpět na nástrojích a šablonách, věříme v dobré vztahy a funkční komunikaci a naši manažeři jsou odborníci, kteří jsou víc v detailu, než to v nejužším vedení bývá obvyklé. To je ostatně typický rys v rámci celé skupiny.

Při náboru hledáme lidi, kteří se umí i chtějí učit nové věci, mají hodnoty, které s námi souzní, a chtějí růst.

Ano, to je rozhodně téma. Pojmenovala bych to „leadership v nové éře“. Je to taková kombinace nových kompetencí, kterou jsme před 30 lety nepotřebovali.

V posledních letech se naprosto změnily zdroje, způsob práce i tempo. Rolí lídra je nově i neustálé zkoumání cest, nástrojů a pomůcek, které týmu umožní dostat se na vyšší úroveň. Musí stále hledat způsoby, jak je efektivně využívat, aby to firmě přinášelo užitek. 

Taky už neplatí, že jako šéf máte nejvíc znalostí a o tom, co dělá váš tým, že toho víte nejvíc. Takže svoji vedoucí roli už nestavíte na znalostech, protože vaši lidi toho prostě často vědí víc – pracují s AI, zkouší nové nástroje, které se obrovskou rychlostí posouvají kupředu. A výzkumy ukazují, že lidé jim někdy věří víc než svému šéfovi. To totálně mění roli lídra.

Šéf už není ten, kdo má pravdu. Šéf je ten, kdo vytváří prostředí, ve kterém lidé mohou uspět.

A úplně zásadní je psychologické bezpečí – prostředí, ve kterém se lidé nebojí experimentovat, dělat chyby a posouvat věci dopředu.